Es hora de cambiar product market fit al PMMC fit
El product market model channel fit es el factor determinante para el éxito de una empresa.
¡Hola! Soy Renato. 🤗 ¡Bienvenidos a mi newsletter semanal sobre growth, producto y emprendimiento! ¡Comparto aquí los problemas más difíciles que enfrenté al escalar empresas de tecnología, Truora y ZapSign, en Latinoamérica! También puedes leer la versión en portugués.
En los últimos años, siguiendo de cerca la creación y escalamiento de varias empresas, he notado que el concepto de "product/market fit" ya no es suficiente.
En este artículo, compartiré cómo he estado aplicando en la práctica lo que considero su sucesor, el product market model channel fit (PMMC fit), y por qué este es el factor determinante para el éxito de una empresa.
El PMMC fit es la principal diferencia entre empresas para las que escalar es doloroso, como empujar una piedra cuesta arriba, y otras en las que, con el mismo nivel de esfuerzo, eres tú quien tiene que adaptarse al rápido crecimiento de la empresa, como un velero con viento a favor.
Conocí el concepto de PMMC fit en el artículo original de Brian Balfour, que se ha convertido en una lectura obligatoria para todos los que trabajan conmigo en marketing, producto o growth. Espero contribuir con mi interpretación de este artículo y las lecciones que he aprendido junto a mis equipos aplicando este concepto.
El artículo estará dividido en las siguientes seis partes:
1. Introducción: Product market fit no es suficiente
2. Product/market fit: ¿Tienes un caso de uso relevante?
3. Product/channel fit: El canal es el que te controla
4. Model/channel fit: Escapando de la zona de la muerte y zombis
5. Market/model fit: ¿Viviendo de moscas o elefantes?
6. Conclusión
¡Muy bien, comencemos!
1. Introducción: el Product market fit ya no es suficiente
Al inicio de 2020, escribí sobre el product/market fit, la construcción de prototipos y los MVPs (Producto Mínimo Viable) (parte 1 y parte 2), y creo que esto fue fundamental para el inicio de ZapSign. Coincidencia o no, escribí la primera línea de código de ZapSign un mes después de publicar esos artículos, por lo que es interesante ver cómo mi mente organizaba esos conceptos en esa época y cómo eso pudo haber ayudado a nuestro comienzo.
La definición que propuse en ese momento y que creo que sigue siendo válida es que el product/market fit significa "tener un producto que satisface alguna necesidad (problema o deseo) de un mercado específico de clientes".
El gran avance que la teoría del product/market fit ha traído es colocar al mercado (problemas y deseos de los clientes) en un lugar igual o incluso más destacado que el producto (solución ofrecida a dicho mercado), evitando el error común del nuevo emprendedor de enamorarse de su solución y no resolver primero el problema del cliente.
La importancia de este concepto ha sido tan grande que ha consolidado visiones como "Lo único que importa [para el éxito de una startup] es alcanzar el product/market fit" o la división de startups en "pre product/market fit" y "post product/market fit".
Sin embargo, considero que el concepto de product/market fit es bastante limitado, especialmente si se convierte en el único enfoque del emprendedor. Y está lejos de ser lo único que tiene relevancia.
Considero que la gran ventaja del concepto de PMMC fit es introducir la capa de "capturar valor", no solo "crear valor", como condición para el éxito de una empresa.
Y "capturar valor" (por ejemplo, agregar canales de adquisición, definir precios) no debe ser algo en lo que se piense "después" de haber alcanzado el product/market fit. No se puede pensar en el producto y el mercado sin considerar desde el principio cómo será la interacción con los canales de adquisición (channel) y la monetización (model).
Los cuatro elementos del PMMC están conectados y cambiar solo uno de ellos puede romper su modelo de crecimiento.
Los cuatro fits de este marco (y no solo el product/market fit) son requisitos previos para el éxito de su empresa, los abordaremos en las siguientes secciones.
2. Product/market fit: ¿Tienes un caso de uso relevante?
El error más común: lanzar nuevas características (features) no hará que tu empresa crezca
El error más común que vemos es creer que lanzar nuevas funcionalidades del producto hará que la empresa crezca.
La premisa subyacente aquí es que tener un "producto excelente" es el factor principal para el éxito de la startup y agregar más características (features) hará que tu producto se acerque más a eso. Y creer que con cada lanzamiento de una nueva característica (si es que se anuncia), más clientes volverán a usarlo o nuevos clientes aparecerán mágicamente.
La verdad incómoda es que difícilmente eso sucederá...
Probablemente no faltan features en tu producto, sino:
Resolver un caso de uso relevante para clientes bien definidos (próxima sección), y
Tener una estrategia completa para capturar valor en el mercado, es decir, cómo adquirir, activar, monetizar y retener a tus clientes (secciones 3 y 4).
¡Vamos por partes!
Product/market fit de la manera correcta: resolviendo un caso de uso relevante
Creo que la forma más acertada de pensar en el "product/market fit" es construir el caso de uso de tu producto.
Para construir un caso de uso, te recomiendo pensar en los siguientes elementos:
Problema o deseo: el problema o deseo que deseas resolver. Aquí sugiero inspirarse en la teoría del "job to be done" (en el video, Clay Christensen explica cómo descubrieron que mucha gente en Estados Unidos compraba milkshakes de McDonald's porque era la comida más fácil de ingerir mientras iban al trabajo).
Perfil del cliente: el perfil de las personas o empresas con un problema o deseo definido. Cuanto más específico sea este perfil, especialmente al principio, mejor, ya que es bastante difícil crear una mejor solución que las alternativas si tu público objetivo es "cualquier persona o empresa".
Frecuencia del problema: si es diario, semanal, mensual, anual, una o pocas veces en la vida, como el matrimonio o comprar una casa.
Soluciones alternativas: cómo puede resolver el cliente este problema hoy. Por ejemplo, no hacer nada (quizás sea una señal de que el problema no es lo suficientemente doloroso) o buscar competidores indirectos.
Categoría de mercado: en qué categoría de mercado se encuentra tu producto o con qué categoría las personas te comparan.
Competidores directos: otras empresas que operan en la misma categoría y compiten directamente contigo.
Propuesta de valor o gatillo: ¿cuál es el gatillo que hace que la persona abandone su hábito actual (no hacer nada, usar una solución alternativa o un competidor directo) y la convenza de comenzar a usar tu solución?
Esfuerzo para obtener el valor: cuánta fricción, tiempo y costo impone tu solución al cliente para resolver el problema.
Nivel de adherencia: una vez que se ha creado el hábito de usar tu solución, ¿qué tan fuerte es ese hábito, cuánto cuesta dejar de usarla o cambiar a otra solución?
A continuación, encontrarás ejemplo simplificado de caso de uso del consumidor de Instagram, que hoy en día tiene docenas, sino cientos, de casos de uso diferentes. Esto se debe a que con el tiempo, un producto puede expandirse para abarcar cada vez más casos de uso. En esta ocasión, no consideraremos los casos de uso de marcas, anunciantes e influencers que utilizan Instagram por otras razones.
Al construir el caso de uso principal de tu producto, algunas elecciones de tus potenciales clientes quedarán más claras.
Por ejemplo: problemas percibidos como menos dolorosos tendrán una menor tolerancia al esfuerzo, especialmente si existen soluciones alternativas convenientes. Por eso, muchas veces es difícil vender herramientas de "gestión" a personas físicas o empresas pequeñas: prometen beneficios a largo plazo (dolor actual pequeño), a pesar del alto tiempo y costo invertidos para mantener la solución (alto esfuerzo para obtener valor), cuando "Excel ya lo resuelve" (solución alternativa gratuita o económica).
Además, más adelante también veremos que los demás atributos del caso de uso, como el perfil del cliente y la frecuencia, son determinantes para las demás piezas del PMMC fit.
Cómo medir el product/market fit
¿Cómo saber si “encontré” el product/market fit de mi producto o servicio?
En primer lugar, el product/market fit no es una condición binaria, sino una escala que va de débil a fuerte.
Además, el product/market fit es también dinámico. Puede expandirse, fortalecerse o debilitarse con el tiempo, especialmente con los cambios en el mercado (por ejemplo, nuevas tecnologías, nuevos hábitos del consumidor) o cuando se expande el producto para abarcar casos de uso adyacentes, nuevos tipos de clientes y nuevas geografías.
Por ejemplo, cuando expandimos ZapSign internacionalmente, a pesar de que el producto era prácticamente el mismo en todos los lugares, comenzamos a notar que teníamos un product/market fit más fuerte en algunos países y más débil en otros, principalmente debido al momento de cada mercado en términos de digitalización y adopción de firmas electrónicas.
Dicho esto, hay formas cuantitativas y cualitativas de percibir el product/market fit:
Cuantitativas
1. Adquisición de clientes por recomendación:
Si hay un número creciente de clientes que llegan a ti por recomendación, es probable que el problema que estás resolviendo sea relevante y que tus clientes estén lo suficientemente satisfechos con tu producto como para recomendarlo a sus amigos.
No me gusta confiar demasiado en el NPS (Net Promoter Score) aquí, ya que la puntuación puede estar extremadamente sesgada según la forma en que se realice la encuesta, convirtiéndose fácilmente en una métrica de vanidad.
Por lo tanto, creo que el mejor indicio aquí sería: si detuvieras el marketing, ¿tu empresa seguiría creciendo gracias a las recomendaciones boca a boca? Si es así, es un fuerte indicio de product/market fit.
2. Curva de retención:
Si tu caso de uso tiene una frecuencia mensual, por ejemplo, ¿qué porcentaje de usuarios sigue utilizando tu producto a partir del segundo mes?
El secreto aquí es hacer un análisis por cohort, por ejemplo, segmentando a los usuarios según el mes de registro, y seguir el comportamiento de la retención a lo largo del tiempo.
En el ejemplo de la imagen, alrededor del 14-15% de los usuarios se mantienen a lo largo del tiempo, formando "líneas paralelas" en el gráfico a lo largo del eje X, lo que indica un indicio de product/market fit.
En caso de que la retención llegue a cero después de un tiempo (gráfico de abajo), indica un product/market fit más débil o inexistente, ya que significa que los usuarios no han desarrollado el hábito de utilizar tu producto.
3. Encuesta "¿Qué tan frustrado estarías si ya no pudieras usar este producto?":
Superhuman le preguntaba a sus nuevos usuarios cómo sería su vida sin el producto y medía cuántos respondían "muy frustrado", lo que indicaba una mayor dependencia del producto.
A medida que mejoraron el producto según los comentarios de esta encuesta, un porcentaje cada vez mayor de usuarios eligió la opción "muy frustrado", pasando del 33% al 58% en 9 meses. De esta forma, siguieron de manera cuantitativa el fortalecimiento de su product/market fit.
Cualitativas
Definitivamente, es posible sentir cuando el product/market fit no está sucediendo. Los potenciales clientes no perciben el valor del producto, los ciclos de venta son largos o nunca se concretan, a nadie realmente le importa, pocos vuelven a usarlo. Ningún cliente te avisa de errores en el sistema porque, en realidad, nadie ha pasado por allí. Crecer es doloroso y difícil.
En cambio, cuando el product/market fit sucede, también es fácil de percibir. El mercado "se lleva" el producto de tus manos, con un número creciente de clientes que compran el producto a la misma velocidad que tú puedes desarrollarlo, incluso si está lejos de ser perfecto o completo. Ves crecer el dinero en tu cuenta bancaria, necesitas contratar equipo de ventas y soporte rápidamente y agregar servidores lo más rápido posible a medida que aumenta el consumo.
3. Product/channel fit: El canal es el que te controla
El segundo fit se refiere a la relación entre tu producto y los canales de adquisición. Y esto no debe ser algo en lo que que pienses "después" de alcanzar el product/market fit.
Algunas de las razones por las cuales el producto y el canal deben ser considerados conjuntamente son:
Ley de transferencia de hábito
Nuestro público ya tiene hábitos de uso de otros productos/dispositivos/lugares. Necesitamos adentrarnos en esos lugares y crear un nuevo hábito del público con nuestro producto.
Por ejemplo, Twitch creció al publicar videos dentro de YouTube. YouTube hizo lo mismo al permitir la incorporación de videos de YouTube en MySpace. Airbnb creció inicialmente utilizando las listas de Craigslist. Y PayPal creció como el método de pago preferido de una base de usuarios de eBay. Las redes sociales dieron lugar a los influencers y creadores de contenido. Los influencers, a su vez, permitieron el lanzamiento de varias marcas D2C (directo al consumidor), como Sallve. Los cambios de canales crean y destruyen modelos de PMMC fit.
Al incorporarte en estos canales, te sometes a las reglas del dueño del canal. Y un cambio en las reglas puede hacer que tu producto y su crecimiento sean inviables.
Para aparecer en los resultados de Google, tendrás que adaptarte a los algoritmos de SEO (Search Engine Optimization) y participar en subastas con valores definidos por Google. Si la experiencia en tu página no cumple con lo que Google espera, puedes perder posición en el ranking, tener que pagar un precio mucho más alto en la subasta o incluso podrías ser bloqueado.
En las redes sociales como Facebook, Instagram, LinkedIn y TikTok, también te sometes al algoritmo del feed, que puede penalizarte, por ejemplo, por publicaciones con enlaces externos o prohibir ciertos tipos de comparticiones. -
Por cierto, ¿recuerdas el juego Farmville en Facebook? Fue desactivado en 2020 porque la plataforma ya no admite Flash
Además, tu producto debe adaptarse al canal también en relación con las expectativas del usuario. Por ejemplo, si tu empresa invierte en anuncios digitales como canal de adquisición, es probable que tu producto deba tener poca fricción y entregar valor rápidamente al usuario. De lo contrario, no habrá un fit entre el comportamiento típico del canal y la experiencia de tu producto.
Viralidad del producto
Si parte de tu estrategia de adquisición es la viralidad, el producto en sí debe optimizarse como canal de adquisición. Por ejemplo:
Contacto con el producto: cuando un Rappitendero pasa con la mochila de Rappi con colores llamativos en la espalda, está llamando la atención de potenciales nuevos usuarios. Cuando alguien recibe un documento para firmar a través de ZapSign, reconoce el rostro por un webview de Truora, programa una reunión en Calendly, o recibe un correo electrónico firmado por Mailchimp, está conociendo esas empresas.
Usuarios que invitan a otros usuarios: bastante común en herramientas de colaboración como Miro, Trello, Slack, Discord, Google Docs, etc. Ocurre cuando un usuario invita a otro usuario, generalmente para colaborar o comunicarse a través de la herramienta.
Programas de incentivos: un canal relevante para muchas empresas es el famoso "recomienda a un amigo y gana X", generalmente ofreciendo un premio en efectivo, acceso anticipado o alguna funcionalidad del producto. Por ejemplo, XP ofrece una inversión con un rendimiento más alto si invitas a un amigo.
Contenido generado por usuarios: el foro de Alura, una empresa de cursos de tecnología, tiene diversas preguntas y respuestas de alumnos que son clasificadas por Google. Cuando alguien llega a Alura a través de Google y encuentra su pregunta respondida, también puede convertirse en alumno. En este ejemplo, el producto debe motivar a los usuarios a crear contenido lo suficientemente bueno para ser compartido socialmente entre las personas o clasificado en el SEO de Google, Bing, etc., generando nuevos usuarios.
Últimas recomendaciones y errores comunes que he visto:
El self service no es un canal de adquisición, sino simplemente una forma de activar al usuario. Aún necesitarás adquirir usuarios de alguna manera.
La viralidad es difícil de fabricar artificialmente. Es decir, si el usuario no tiene una motivación intrínseca para realizar la acción de viralidad, y esto no es natural en el caso de uso, es poco probable que sea un canal significativo para la empresa.
4. Model/channel fit: Escapando de la zona de la muerte y zombis
Nuestro tercer fit se refiere a la relación entre el canal de adquisición y la monetización, es decir, cómo ganas dinero con tus clientes.
Capacidad de reinversión
Por regla general, un negocio se escala solo si se puede reinvertir los ingresos generados por los clientes actuales en la adquisición de nuevos clientes.
La reinversión permite crear growth loops (ciclos de crecimiento), en lugar de funnels (embudos). Y con esto, se obtienen resultados exponenciales, siguiendo la lógica del interés compuesto.
Las dos principales métricas que indican cuán saludable y escalable es tu negocio son:
LTV / CAC > 3: el valor del tiempo de vida del cliente (cuántos ingresos genera ese cliente) dividido por el costo de adquisición del cliente (cuánto gastó para adquirir ese cliente) debe ser mayor a 3. En general, es saludable gastar menos de 1/3 del LTV en el CAC, de manera que aún quede dinero para invertir en la entrega y mejora continua del producto, y por supuesto, en la adquisición de nuevos clientes.
Tiempo de recuperación < 12 meses: debes recuperar el dinero gastado en la adquisición del cliente en 12 meses o menos. De esta manera, dependerá de menos capital externo para crecer, ya que el ciclo de reinversión será más rápido.
Por lo tanto, un LTV bajo y un tiempo de recuperación prolongado hacen inviable el uso de canales de adquisición más costosos, limitando las opciones de canales que tu empresa podría utilizar.
Espectro CAC <> LTV
Debido a esta relación entre LTV y CAC, naturalmente, las empresas con un LTV bajo solo pueden sobrevivir si utilizan canales de adquisición y activación con un CAC igualmente bajo, como la viralidad respaldada por el self service. Estas serían las empresas en el lado izquierdo de la imagen (Yelp, Mailchimp, etc.).
Con LTV medio, las empresas ya pueden utilizar estrategias de CAC medio, como anuncios (por ejemplo, Slack, Dollar Shave Club) y creación de contenido con el apoyo de un equipo de ventas (por ejemplo, Hubspot, Zendesk), ya que algunos clientes desearán hablar con alguien antes de pagar un plan de alto valor.
Y con LTV alto (por ejemplo, Palantir, Veeva), comienzan a tener sentido los canales con CAC alto, como las ventas de outbound con enfoque consultivo y personalizado para cada cliente, especialmente importante para cerrar contratos con grandes empresas.
En otras palabras, a medida que aumenta el LTV:
Surge la posibilidad, y a veces la necesidad, de utilizar canales de adquisición más costosos.
Aumentan las expectativas del cliente en cuanto a una experiencia de ventas más personalizada.
Esto también puede aplicarse a los planes de productos. Por ejemplo, en el caso de ZapSign:
Zona de muerte y zombis
En el centro del espectro CAC <> LTV hay una zona de peligro:
Estarán en esta zona los productos que tienen una fricción y CAC demasiado altos, pero un LTV demasiado bajo. Es decir, es un producto que depende de un CAC más alto para vender, pero el LTV bajo no sustenta este CAC.
¿Es posible que exista una empresa en esta zona? Sí, sin embargo, será extremadamente difícil hacerla crecer, esto es a lo que yo llamo "zombis". Y ciertamente la tasa de mortalidad para este tipo de empresas será más alta.
5. Market/model fit: ¿Viviendo de moscas o elefantes?
Por último, el ARR (Ingresos Anuales Recurrentes) de tu empresa será necesariamente el producto de la siguiente operación:
ARR total = número de clientes de pago * ARR promedio por cliente
Así que si tu objetivo es facturar, por ejemplo, 100 millones de dólares por año, tienes algunas opciones, como se muestra en el gráfico de Christoph Janz (artículo original) por ejemplo:
Moscas: 10 millones de clientes que generan una ingreso promedio de $10/año.
Ratas: 1 millón de clientes que generan una ingreso promedio de $100/año.
Conejos: 100 mil clientes que generan una ingreso promedio de $1 mil/año.
Ciervos: 10 mil clientes que generan una ingreso promedio de $10 mil/año.
Elefantes: 1 mil clientes que generan una ingreso promedio de $100 mil/año.
Es decir, si deseo facturar $100 millones y mi ticket promedio es de $1 mil/año, necesariamente necesito tener 100 mil "conejos" como perfil de cliente de mi producto.
Y, por supuesto, se debe considerar un porcentaje de participación en el mercado lo más realista posible, como el 10 % (es decir, para conquistar 100 mil "conejos", el mercado debería tener 1 millón de "conejos"), para estimar qué tan viable es tu meta dado tu modelo de monetización actual.
Si los números no cuadran, puedes pensar en estrategias (futuras) de expansión del perfil de cliente o del ingreso promedio por cliente, lo que probablemente afectará todas las partes de tu PMMC fit, ¡que ahora ya conoces!
6. Conclusiones
En resumen:
El product market fit no es lo único que importa.
El product market model channel fit (PMMC fit) incluye tanto la creación de valor como la captura de valor, ambos son determinantes para el éxito de una empresa.
Los cuatro elementos del PMMC fit están interconectados y cambiar tan solo uno de ellos puede romper tu modelo de crecimiento.
Define casos de uso relevantes para tu producto.
Sigue de cerca el product market fit de manera cualitativa y cuantitativa.
Entiende cómo tu producto se adapta al canal de adquisición, y no al revés.
Comprende los canales de adquisición posibles y adecuados para tu LTV.
En general, una adquisición saludable significa que LTV / CAC > 3 y el tiempo de recuperación debería ser inferior a 12 meses.
Ten cuidado con la zona de la muerte/zombis: mucha fricción y CAC alto, con poco LTV.
¿Tienes alguna recomendación o experiencia diferente sobre este tema?
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